Zarządzanie zadaniami w arkuszu kalkulacyjnym

Moje środowisko pracy jest wieloprojektowe. Rodzi to konieczność radzenia sobie z kilkoma projektami na raz. Poniżej chciałem przedstawić i zaproponować prosty sposób w jaki ja staram się kontrolować i planować zadania w przecięciu na osoby i zasoby.

Korzystam w tym celu z arkusza kalkulacyjnego wyprodukowanego przez amerykańskiego potentata ale jestem przekonany, że taki sam efekt można osiągnąć korzystając z produktów innych producentów.

Arkusz składa się z trzech zasadniczych arkuszy:

• arkusz "Ewidencja projektów"
• arkusz "Ludzie i zasoby"
• arkusz "Plan gry"

Arkusz "Ewidencja projektów"

Jest to prosta lista projektów wraz z parametrami takimi jak:

• osoba odpowiedzialna za projekt
• szacowana pracochłonność w osobodniach
• testerzy przypisani do projektu
• rekomendacja wdrożeniowa
• testowy cykl życia

Ostatnia pozycja odzwierciedla aktualny etap, na którym - z perspektywy procesu testów - znajduje się projekt. Może to być, planowanie, wykonanie lub zakończenie.

 Ostatni etap okazuje się szczególnie "kłopotliwy". Zasada ogólna jest taka, że testy kończą się wraz z wygenerowaniem raportu końcowego. Raport końcowy zaś może być wygenerowany po kompletnym zakończeniu testów rozumianym jako zrealizowanie wszelkich rozpoznanych zadań testowych. W efekcie drobne zadanie, które może być zrealizowane dopiero po uruchomieniu całego projektu może "zablokować" raport końcowy. Dlatego zdecydowałem się na wprowadzenie dwóch raportów końcowych; wstępnego i końcowego.

Raport wstępny, jest dostępny po realizacji zasadniczej części testów, tuż przed "wdrożeniem". Tak jak raport końcowy, zawiera on rekomendację wdrożeniową ale zawiera także informacje o tym co pozostaje do zrobienia. Raport końcowy przygotowywany jest po definitywnym ukończeniu aktywności testowych.

Na marginesie zaznaczę, że "układanie" cyklu życia testów najlepiej jest zacząć od przyjętego modelu a następnie modyfikować go do zastanych potrzeb. Wprowadzenie cyklu życia testów wymaga także zmian po stronie innych partnerów. To z kolei modyfikuje sam proces testowy co właśnie wymusza iteracyjność procesu wdrażania cyklu życia testów.

Obrazek poniżej pokazuje wyimaginowany cykl życia testów.

Przykład struktury arkusza "Ewidencja"

Arkusz "Ludzie i zasoby"

Tutaj znajduje się zasadnicza część i stąd wynikaja główna korzyść: łatwy dostęp do informacji umożliwiającej planowanie i przeplanowywanie zadań testowych w zależności od oczekiwań developmentu bądź "biznesu". Z założenia jest to informacja szacunkowa. Nie wierzę w planowanie pracy członkom zespołu w godzinach.

Na początku potrzebne są pewne nakłady pracy ale dzięki temu uzyskujemy elastyczne narzędzie do planowania.

W komórce "B2" należy wpisać datę początkową. Ponieważ w moim wypadku datą przecięcia jest 1 stycznia to wpisuję jako datę początkową, poniedziałek ostatniego pełnego tygodnia grudnia - aby uzyskać pewien margines.
Następnie ciągnę komórkę aby uzyskać dzienne daty z całego roku. Korzystając z funkcji "DZIEN.TYG" oznaczam weekendy i dopisuję numery poszczególnych tygodni. Nie należy zapominać także o świętach. Jest to praca, którą rutynowo wykonuję na początku roku.

W pierwszej kolumnie wypisuję nazwiska osób. Można także wypisać środowiska testowe. Od tego momentu korzystam z elementów graficznych nazwanych "smartArt" ale równie dobrze mogą to być standardowe kształty. Przypisując zadanie do osoby ustawiam tak kształt aby jego początek zaczynał się pierwszego dnia aktywacji a koniec ostatniego. Następnie można skopiować kształt i ustawić go na środowisku także w odpowiednich ramach czasowych.

W przykładzie poniżej tego nie widać, ale ja używam czterech różnych kolorów na oznaczenia różnych klas aktywności. Wizualnie wyodrębniają mi one:

• duże projekty
• małe zadania wspierające dewelopment lub testy ad hoc
• szkolenia i inne wydarzenia
• urlopy

Arkusz monitorujący ludzi i zasoby w czasie

Ten arkusz wykorzystuję do celów komunikacyjnych w rozmowach z innymi osobami lub działami, planując przyszłe zadania, pokazując status bieżący czy po prostu przygotowując plan prac na nadchodzący tydzień.

Arkusz "Plan gry"

Ten arkusz służy mi do komunikacji z najbliższym otoczeniem. Przygotowuję tutaj listę zadań przypisanych do osób i wysyłam do zainteresowanych (głównie mój zespół, inni kierownicy oraz dyrekcja). Przydzielam także procentowo czas.  20% oznacza 1 dzień roboczy. Jest to wartość umowna pozwalająca przyjąć moim współpracownikom pewne założenia co do organizacji tygodnia pracy.

Pozycja "Urlopy/Święta" oraz "Zasoby" jest stała i pozwala mi alokować czas odpowiednio albo dla nieobecności albo dla zadań typu ad hoc (np. szybkie testy fixów). Staram się też regularnie przeznaczać pewien czas w tygodniu na aktywność nazywaną "wsparciem developmentu". Jest to rodzaj dyżuru. W ramach tej aktywności, przypisana osoba ma za zadanie obsługiwanie małych zadań testowych, których potrzebę doraźnie zgłasza development.

Ukrywając przemijające tygodnie jestem w stanie wysłać prostą tabelkę, pokazującą plan prac per osoba z obciążeniem. Pozwala też na dystrybucję informacji o dostępności poszczególnych ludzi.

Podsumowanie

Podejście przedstawione powyżej wypracowywałem w różnych wariantach przez parę lat. Dla obecnej organizacji i w obecnym trybie pracy wydaje się to wystarczające do realizacji potrzeby planowania, uzgadniania i kontrolowania przepływu pracy.

Dodatkowo, korzystając z mechanizmów automatyzujących (VBA) można użyć tego arkusza do bardziej wyrafinowanych celów. W moim przypadku najbardziej przydatne funkcje to:

1. Automatyczne monitorowanie czasu
   Za każdym razem kiedy w arkuszu ewidencji projektów zmieniam status projektu, w odpowiednich komórkach skrypt VBA wpisuje datę tej zmiany. Pozwala to na zbieranie danych statystycznych pomocnych przy szacowaniu pracochłonności. Mając informację ile średnio zajmuje planowanie i wykonanie jestem w stanie dostarczać prawdziwych szacunków.
2. Generowanie zadań w Outlooku
   Jeszcze do niedawna wykorzystywałem funkcjonalność Outlooka do przydzielania zadań do wykonania. Stworzyłem dodatkowy arkusz, w którym z przygotowywałem spis zadań dla każdego członka zespołu. Taką informację wysyłam do wszystkich zainteresowanych (development, produkcja, zarządzanie produktem).
   Następnie stworzyłem macro, które szczytuje wszystkie zadania razem z osobą odpowiedzialną. To samo macro odwołuje się do macra odpowiedzialnego za utworzenie obiektu zadanie w Outlooku. W ten sposób bardzo szybko jestem w stanie generować zadania dla zespołu.
3. Synchronizowania listy aktywnych projektów pomiędzy arkuszem "Ewidencja projektów" a "Plan gry".

Główną wadą tego rozwiązania jest brak możliwości współdziałania grupowego. Jednak nie taki miał być zasadniczy cel i jak wspomniałem poszczególne zadania definiowane są w systemie zewnętrznym. Aby jednak umożliwić dostęp on-line zainteresowanym, wygospodarowałem w infrastrukturze firmy miejsce na wewnętrznym serwerze www i tam publikuję aktualną wersję tego pliku. Korzystam z wbudowanego mechanizmu, który przy każdym zapisaniu pliku publikuje mi jego wersję na serwer www.

Informacje o tym jak skorzystać z tego mechanizmu, można uzyskać w wbudowanym systemie pomocy, wyszukując frazę "Zapisywanie całości lub części skoroszytu w statycznej stronie sieci Web".

Forum jakości systemów informatycznych

Sześć firm i organizacji zajmujących się jakością systemów informatycznych w Polsce organizuje "Forum jakości systemów informatycznych". Wydarzenie odbędzie się  pomiędzy 21 a 22 maja 2013 roku w hotelu "Courtyard by Marriott Warsaw Airport" w Warszawie. Pełna informacja dostępna jest pod linkiem http://www.computerworld.pl/konferencja/jakosc2013.

Pierwszy dzień konferencji podzielony został na dwie części: sesję plenarną oraz dwie sesje tematyczne. Sesje tematyczne zajmują się albo zarządzaniem jakością albo zarządzaniem projektem (nie wiem dlaczego organizatorzy zdecydowali się nazwać to z angielska "project management"?) pochylając się następnie nad samym testowania.

Zamknięcie dnia planowane jest 50 minutową dyskusją na temat "Jakość w świecie IT - ideał i cel czy tylko pusty slogan?"

Drugi dzień zaczyna się od sesji plenarnej aby około południa przerodzić się w warsztaty.

Tematyka wydaje się bardzo szeroka, od standardów poprzez metodyki testowania i zapewniania jakości, po zagadnienia związane z przywództwem i rynkiem pracy.

Zdecydowanie jest to inicjatywa, którą warto popierać. Wydarzenia tego typu sprzyjają poszerzaniu wiedzy, zbieraniu inspiracji i weryfikowaniu własnych przekonań zawodowych. I chyba nie jest łatwo zorganizować takie spotkanie (nawet w tej chwili cztery prezentacje mają jeszcze nieustaloną tematykę).

Życzę organizatorom i prelegentom sukcesu i mam nadzieję, że wydarzeń tego typu będzie pojawiać się w Polsce więcej. Może pora uświadomić sobie, że testowanie nie jest oddzielnym "kościołem" ale jednym z etapów łańcucha wytwórczego oprogramowania a zapewnianie i zarządzanie jakością jednym z koniecznych instrumentów pozwalających zapewnić firmom świadome dostarczanie produktu a klientom realizację ich wymagań.

Testowanie dokumentacji (nowa wersja mniejsza)

Kilka dni temu, na portalu testerzy.pl pojawiła się nowa wersja (link tutaj) mojego starego posta (link tutaj) na temat konieczności testowania dokumentacji.

Plan minimum

Postanowiłem spróbować ponownie uregulować tego bloga...  sformułowałem plan minimum.  Co najmniej 6 wpisów na rok... . Co pokaże rzeczywistość...? To się okaże.

Tak czy inaczej postanowiłem przekreślić zawieszenie co uczyniłem w nagłówku tego bloga.

Pozdrawiam serdecznie wszystkich wytrwałych i przygodnych czytelników.

Czy to już Ameryka czy jeszcze Indie czyli słów kilka o śledzeniu pokrycia testowego.

Artykuł ten oryginalnie pojawił się na stronie microtest.pl. Następnie zwrócił się do mnie portal z testerzy.pl czy nie byłbym zainteresowany ponowną publikacją tego artykułu. Po drobnych zmianach i korektach edytorskich ze strony portalu zdecydowałem się na opublikowanie wersji drugiej tego artykułu zarówno na testerzy.pl jak i na tym blogu.

Projekt informatyczny przypomina trochę – nie będę oryginalny – wyprawę żaglowcem przez morza i oceany. Poza celem podróży, większość rzeczy jest nieznana; pogoda, aktualność map, czego oczekiwać na miejscu, itp. Co najgorsze, nie wiemy po czym poznać, czy to już Indie czy Ameryka. Tak na marginesie dodam, Karol Olgierd Borchardt w znakomitej książce „Znaczy kapitan” kilkakrotnie wyjaśniał przyczyny, dla których na żaglowcach nazwę portu przeznaczenia wpisywało się w dzienniku pokładowym po osiągnięciu tego portu.

Właśnie ten "syndrom wyprawy Kolumba", który chciał dotrzeć do Indii a odkrył Amerykę, należy – moim zdaniem – do największych wyzwań w projektach IT. Dzieje się tak przede wszystkim ze względu na materię. Nie jest ona fizyczna i mierzalna więc jedynym sposobem zweryfikowania, czy jesteśmy w "Indiach" czy w "Ameryce", jest weryfikacja pośrednia.

Wiele jest metodyk umożliwiających weryfikację. W tym miejscu jednak, chciałbym uciec do dyskusji o szkołach i wyższości jednych świąt nad drugimi. Chcę zastanowić się nad uzasadnieniem tezy, że warto jest w testach śledzić pokrycie wymagań oraz zaproponować pewien prosty mechanizm.

Z ogólnie pojętych względów „higienicznych” zakładam, że proces testów jest uruchamiany możliwie najwcześniej. Zakładam też – na użytek tego tekstu –  że sama jakość pokrycia wymagań przypadkami testowymi - ergo jakość testów - zależy zarówno od jakości samych wymagań, jak również od kunsztu testera projektującego przypadki testowe. A więc odbijamy...

Po co nam mapa... to znaczy po co śledzić pokrycie wymagań? Tak naprawdę udało mi się zidentyfikować dwa twarde cele. Pierwszy i zasadniczy to zapewnienie, że komplet wymagań zostanie przetestowany. Jeśli wykonanie testów ma nam dowieść, że oprogramowanie, które otrzymaliśmy, jest tym, które zamawialiśmy, to ta metoda wydaje się jedną z najbardziej rozsądnych.

Drugim celem wynikającym pośrednio z pierwszego jest przygotowanie i zaprojektowanie przypadków testowych. Tutaj skłaniam się do opinii mówiącej, że dopóki faza projektowania testów nie zostaje osadzona w kontekście konkretnych wymagań, dopóty projektowanie przypadków opiera się o ogólne pojęcie na temat "co to ma robić".

Z drugiej strony można pokusić się o tezę, że jeśli wymagania na oprogramowanie wyczerpują istniejące i nowe ale zdefiniowane procesy biznesowe, to testując te procesy jednocześnie weryfikujemy poprawność dostawy. Moim zdaniem sposób ten nie jest lepszy. Procesy biznesowe są czymś żywym, co nie zawsze odzwierciedla pierwotne oczekiwania i założenia.

Przy zderzeniu z oprogramowaniem „obsługującym” ten proces takie zjawiska trudno przyporządkować do kategorii błędów procesu lub oprogramowania.

Rynek oprogramowania komercyjnego, jak również społeczność oprogramowania wolnego, oferuje przeróżne mechanizmy śledzenia pokrycia. Od prostego pliku tekstowego, przez pakiety biurowe typu arkusz kalkulacyjny, po zaawansowane systemy do zarządzania wymaganiami lub testami, aż po wielkie kombajny do zarządzania całymi procesami wytwórczymi.

Czegokolwiek byśmy nie użyli, w początkowej fazie i tak wszystko opiera się na deklaracji człowieka, że dany przypadek testowy pokrywa dane wymaganie. Żaden system informatyczny na świecie nie potrafi odpowiedzieć na to pytanie sam z siebie. Potrafi natomiast ostrzec nas jeśli zmieni się cokolwiek w jednym lub drugim bycie, wpływając na relację między przypadkiem a wymaganiem, co znakomicie ułatwia pracę.

W takiej sytuacji wielokrotnie sprawdziła się matryca przygotowana w arkuszu kalkulacyjnym, którą nazywam RTM, od angielskiego Requirements Traceability Matrix. Zakładając, że wymagania są spisane w jakiejkolwiek formie, proces przygotowania można przedstawić w następujących krokach:

1. Wierne przekopiowanie treści wymagań do drugiej kolumny arkusza. Staram się w tym kroku dzielić wymagania na "atomowe" porcje rokujące szanse na możliwość indywidualnego przetestowania. Staram się także zachować strukturę nagłówków w dokumencie źródłowym.
2. Każdemu wierszowi nadaję unikalny identyfikator umieszczony w pierwszej kolumnie.
3. Oznaczam te wpisy, których nie da się przetestować. Z reguły są to tytuły rozdziałów, opisy otoczenia, itp.
4. Organizuję sobie cykl życia... czyli po prostu robię założenie, że pojedyncze wymaganie może być w jednym ze zdefiniowanych z góry statusów wpisanych do trzeciej kolumny, np.:
   
   - Nie testowalne - opisane powyżej
   
   - Nie pokryte - wymaganie wymaga testowania, ale nie ma żadnego przypadku, który by je pokrywał
   
   - Pokryte - istnieje przynajmniej jeden przypadek testowy, sprawdzający ten konkretny zapis
   
   - Poza zakresem - wymaganie zostało "wyjęte" z zakresu projektu
    
5. Zostawiam miejsce na dane statystyczne.
6. W pierwszym wolnym wierszu wolnej kolumny zaczynam wpisywać identyfikatory przypadków. Na skrzyżowaniu przypadku z wymaganiem stawiam literę:
   
   - "P", oznaczający, iż ten przypadek pokrywa to konkretne wymaganie testem pozytywnym
   
   - „N”, oznaczający, iż ten przypadek pokrywa to konkretne wymaganie testem negatywnym

Przygotowanie, a potem utrzymanie takiego pliku, wymaga pracy i cierpliwości, dlatego nie zawsze przygotowanie takiego dokumentu ma sens. Mi udało się określić kilka uzasadniających zastosowanie RTM okoliczności:

• warto to zrobić na zatwierdzonej i ostatecznej wersji wymagań. Inaczej nieustannie będziemy musieli przerabiać nasz plik, a kontrola "zmian do zmian" jest zawsze trudna
• aby ten mechanizm był adekwatny, musi istnieć oficjalny mechanizm kontroli zmian, dostarczający informacji co i jak się zmieniło na poziomie wymagań
• zdecydowanie nie warto stosować RTM jeśli zakres projektu nie jest szeroki i np. da się go przetestować testami regresyjnymi lub mechanizmem "Test to fail"
• nie istnieje bezpośrednia komunikacja pomiędzy dostawcą i odbiorcą oprogramowania i propagacja zmian wymagań jest powolna

No dobrze, ale skoro stworzenie i utrzymanie takiego pliku jest mozolne, to po co w ogóle robić coś takiego? Pierwsza i oczywista odpowiedź brzmi: "po to, aby określić dokładnie zakres testów, jeśli ten zakres jest mierzony liczbą przypadków testowych". Znajdują tutaj oczywiście zastosowanie przeróżne metody szacowania, jednak założeniem z gatunku "twardych" jest to, że minimalna liczba przypadków testowych jest równa liczbie ponumerowanych unikalnie wymagań w statusach „nie pokryte” i „pokryte”.

Innym oczywistym celem jest kontrolowanie zawartości dostaw. W tym aspekcie przydatność tego mechanizmu jest nieoceniona. Pozwala sprowadzić wszelkie dyskusje o tzw. ograniczeniach technologicznych, projektowych, itp. do twardych konkretów, gdzie podjecie decyzji skojarzone jest z konkretną zmianą i ewentualnym ubytkiem funkcjonalności.

Odseparowanie poszczególnych wymagań ułatwia także wyłowienie tych uwarunkowań, które wymagają testów negatywnych. Testów, które czasami postrzegane są jako nadmiarowe lub zbędne, a które również pozwalają dowieść, że jesteśmy w Indiach a nie w Ameryce.

Konsekwencją pożytków wymienionych powyżej jest ogromne ułatwienie pozwalające kontrolować ekonomię testów, czyli dobrać w efekcie tyle przypadków testowych, ile jest niezbędne do zbadania danego zakresu. Pozwala na bardziej dokładne planowanie.

Inną zaletą rozebrania tekstu wymagań na czynniki pierwsze jest ujawnienie nieścisłości, dwuznaczności lub rozbieżności, które w inny sposób trudniej wychwycić. To z kolei pozwala na przygotowanie wkładu do wymagań od strony jakości. Z tej też przyczyny, uważam, że rozpoczęcie fazy analizy testowej wymagań powinno zacząć się niezwłocznie po ich zatwierdzeniu.

"Światek IT" do znudzenia powtarza tezę, że defekt wcześnie wykryty jest tańszy w naprawie, niż defekt wykryty późno. Śledzenie wymagań także w tym przypadku przychodzi nam z pomocą. Mając informację o tym, co jest pokryte przez przypadki testowe, i które z tych przypadków zostały wykonane z jakim wynikiem - możemy podjąć decyzję, czy dana dostawa spełnia wymagania akceptacji. Jeśli pokrycie jest kiepskie ze względu na zakres lub wyniki wykonania, to łatwo jest dowieść, że nie spełnia ona kryteriów akceptacji. Pozwala to uniknąć zjawiska, które nazywam "eksplozją dostawy", polegającym na „objawieniu się”  dużej liczby defektów o wysokiej ważności na poziomie testów akceptacyjnych będących z reguły testami biznesowymi.

W dzisiejszych czasach coraz częściej liczy się koszty. Także w przypadku procesu śledzenia pokrycia one się pojawiają. Przede wszystkim będzie potrzebny czas projektowy dla przygotowania, realizacji i utrzymania takiej procedury. Dotyczy to również zasobów projektowych.

Jeśli z góry wiemy, że mechanizm RTM nie będzie wykorzystywany w dalszych etapach projektu, należy zaniechać go w ogóle. Przestarzała i nieaktualna informacja o pokryciu może stać się bardziej niebezpieczna niż jej brak. Z drugiej strony, aktualizacja takiej informacji wymaga nieustannego śledzenia zmian pochodzących z wszelkich możliwych źródeł (klient, development, zarząd, kierownik projektu, itp).

Nie oceniłbym śledzenia pokrycia jako procesu istotnego z punktu widzenia projektu, jednak jest niezwykle istotny z punktu widzenia ścieżki testowej. Samo śledzenie nie zapewni nam wysokiej jakości w poszczególnych wydaniach. Należy pamiętać, że śledzenie pokrycia odbywa się na linii rezultat oczekiwany w postaci kodu programu komputerowego a zasięg testów. W żaden sposób nie sięga do sposobu i zakresu implementacji, a tym bardziej do sposobu w jaki przygotowane będą testy.

A więc nadal – chcąc przetestować rozwiązanie – potrzebni nam będą wykwalifikowani testerzy z dostępem do wiedzy i dokumentacji oraz wszelkie narzędzia i metody konstruowania poprawnych testów.

Mechanizm RTM nie przyniesie nam także oszczędności w samym projekcie - przynajmniej na początku. Jednak w fazie wykonania testów pozwala ograniczyć zakres wykonywanych testów do niezbędnego minimum, uwzględniając przy tym testy negatywne.

To może - skoro próba śledzenia pokrycia jest tak mozolna - lepiej zrezygnować z takiej metody? Ta decyzja z pewnością otwiera przed nami inny zestaw możliwości definicji pokrycia, o których tutaj nie będziemy szerzej mówić (np. definiowanie zakresu jako zbioru procesów biznesowych (przydatne na  końcowym etapie ATP), testy "end-to-end" weryfikujące tylko wejście i wyjście, itp.).

Przy takim jednak podejściu mam wrażenie, sama ekonomia testów jest zagrożona ze względu na ryzyko nadmiarowych lub brakujących przypadków testowych.

Śledzenie pokrycia zdaje mi się także odporne na generowanie fałszywych przypadków - oczywiście przy założeniu, że zajmuje się tym zawodowy tester.

Szczególnie groźna jawi mi się w tym aspekcie tendencja do testowania wymagań całościowo. Zdarzało mi się spotykać wymagania, które brzmiały w sposób następujący "Codzienna sprzedaż kontrolowana będzie raportem". Ponadto brakowało jakiejkolwiek wzmianki na temat tego, jakie informacje mają znajdować się w raporcie, z jakich danych ma korzystać ten raport, jakie są stosowane agregacje, itp. Co gorsze, zadając te pytania ludziom odpowiedzialnym za projekt, widziałem po ich reakcji, że nie widzą w braku tych informacji, żadnego powodu do zmartwienia. Taki drobny brak umknął w dyskusji o bardziej istotnych funkcjonalnościach, co jest naturalne.

Rezygnacja ze śledzenia pokrycia przynosi z drugiej strony korzyści takie jak zaoszczędzenie na zasobach i czasie projektu w obrębie danej fazy projektu. Otwartym pozostaje pytanie, co z takimi oszczędnościami dzieje się w następnych częściach projektu.

Rezygnacja ze mechanizmu RTM w żaden sposób nie eliminuje możliwości przetestowania danego rozwiązania, gdyż nadal dysponujemy innymi metodami szacowania zakresu i weryfikowania dostaw.

Jak wspomniałem powyżej, wyzwaniem w tym mechanizmie wydaje się śledzenie zmian do wymagań - wynika to z bezpośredniego przełożenia zmiany na testy. Właściwie odważyłbym sie postawić tezę, że każda zmiana wymagań wymaga ponownej analizy pokrycia w zakresie zmiany. Należy tutaj pamiętać, iż o ile na poziomie wymagań zmiana przestaje być zmianą w chwili jej akceptacji, o tyle na poziomie testów taka zmiana jest zmianą dopóki jej pokrycie nie zostanie przeanalizowane.

Podsumowując ten przydługi wywód, zastosowanie proponowanej metody stanowi świetny pretekst do szczegółowej dyskusji na temat poszczególnych wymagań. Dostarcza świetnego mechanizmu monitorowania zasięgu zmian dokonywanych na poziomie wymagań. A ponad wszystko, stanowi logiczną i mierzalną platformę projektowania przypadków testowych.

World Quality Report 2012-2013

Capgemini, HP i Sogeti - ci od "Test Process Improvement Model" - opublikowali "World Quality Report" dostępny na stronach Capgemini.

W tej samej sekcji "Insights & Resources", można znaleźć także wiele innych ciekawych publikacji na temat jakości.

howtotest.it

Jak sugeruje podtytuł tego bloga, w zawodach - cytując klasyka - "gołe klaty ninja solo" z czasem niestety przegrałem. Ostatnio zwrócił się do mnie twórca HowToTestIT z propozycją współpracy w ramach tego portalu. Pomyślałem, że skoro nie mam czasu samemu pisać na tyle aby miało to jakąś ciągłość i oferowało czytelnikom atrakcyjność, może połączenie sił przyniesie spodziewany efekt. Od czasu do czasu na „łamach” (?) czy też stronach HowToTestIT będzie można znaleźć moje wynurzenia na temat kontroli jakości w IT.

Statystyki z bloga wskazują, ze są jeszcze cierpliwi ludzie sprawdzający od czasu do czasu czy coś się zmieniło tutaj. Chciałem im bardzo podziękować i zaprosić na HowToTestIT.

rzemiosło / umiejętność / sztuka

Taka myśl mi przyszła do głowy:

Testowanie jest rzemiosłem mówiącym jak definiować rezultaty oczekiwane. Jest umiejętnością generowania rezultatów bieżących z wykorzystaniem testowanego rozwiązania. Jest także sztuką interpretacji obydwu tych wartości w kontekście projektu rozwiązania.

Jeśli ktoś, gdzieś to już wcześniej widział to bardzo będę wdzięczny za wskazanie.

wszyscy znaczy nikt

Powszechny jest nasz autostereotyp, że wszyscy znają się na polityce i medycynie. Nie jestem do końca przekonany czy tylko stereotypem – a nie faktem – jest przeświadczenie światka IT, że wszyscy znają się na testach i testowaniu. Z drugiej strony mojej doświadczenie z różnych projektów podpowiada mi nieustannie pytanie „Skoro tylu się zna to dlaczego tak niewielu potrafi to zrobić poprawnie!?”. I bynajmniej mam tutaj na myśli zarówno aspekt zarządzania, projektowania jak również implementacji testów.

Na pierwszy rzut oka odpowiedź na to pytanie wydaje się prosta; „bo testy to taki bufor czasowy”, „bo testy to dobra praktyka, ale rzeczywistość wymusza co innego”, itd. Z mojego punktu widzenia wygląda to trochę inaczej.

Testowanie z punktu widzenia zarządzania jest to sport dla spadochroniarzy. Z punktu widzenia zaś projektowania i implementacji (wykonanie) jest to dyscyplina przeznaczona dla jednostek specjalnych gdzie liczy się wytrwałość, dokładność szczegółowość oraz doskonałe rozpoznanie terenu.

Mówiąc spadochroniarstwo mam na myśli fakt, że zaplanowanie testów jest możliwe w pełni, kiedy mamy specyfikację lub wymagania zamknięte na jakimś zasadniczym etapie oraz harmonogram całego projektu.

Praktyka, z którą się spotykam w nielicznych przypadkach pozostawia jakikolwiek wpływ kierownikowi testów na termin ostateczny projektu. Jest to jedno z zasadniczych ograniczeń powodujących, że musi on szukać czasu w fazach wcześniejszych a więc musi sobie zapewnić wpływ na kolejność realizacji poszczególnych etapów projektu. Bez wpływu na etapy realizacji lub termin oddania do produkcji jedyne, co pozostaje to maksymalne wykorzystanie dostępnego czasu co oznacza potrzebę zwiększenia ekonomiczności testów (ścisła kontrola nakładów testowych względem testowanego obszaru czyli mówiąc trywialnie mało przypadków testowych testujących możliwie dużo). W tym punkcie związane jest to bezpośrednio z projektowaniem przypadków testowych, o czym pisywałem już wcześniej.

W kwestii projektowania i implementacji ważne jest poznanie produktu, przeanalizowanie jego ekstremów oraz podjęcie decyzji (bardzo często biznesowej) o tym co będzie testowane a co nie. Tak czy siak, testowaną aplikację trzeba atakować systematycznie, ale nigdy metodą szerokiego natarcia. Mnóstwo informacji na ten temat można znaleźć w Internecie i prawie zawsze będą to warstwy interfejsów lub całych przepływów.

Niestety większość kierowników projektów zdaje się nie dostrzegać tej ścisłej relacji czas/kwalifikacje zespołu testów odpychając to argumentem „też kiedyś testowałem”. I rzeczywiście, prawdopodobnie jest to prawdą jednak dłuższy czy krótszy angaż w zespole testów nie stanowi o tym, że jest się testerem lub nie. Znam testerów pracujących jako programiści, integratorzy, architekci a znam też testerów którzy tylko pracują w tym zawodzie.

Przyczyną, dla której użyłem powyżej porównań do wojskowości jest fakt, że testy zdają się „wybuchać” raz po raz. Na początku dla kierownika projektu ważne jest, aby po prostu zrealizować projekt. Walcząc z podstawowymi problemami w projekcie nikt nie zastanawia się nad jakością projektu. Ale nagle, kiedy data finalna projektu jest blisko a sam produkt dobrze rokuje pojawia się problem testowania. „Ktoś przecież musi to przetestować” i tutaj następuje festiwal pomysłów, w którym prym wiedzie kompletna ślepota na ograniczenia czasowe. Ci sami kierownicy projektów którzy z troską pochylali się nad zaplanowaniem poszczególnych zadań w projekcie nagle w stosunku do testów szerokim gestem stosują „czasopodwajacz” i „czasowstrzymywacz” niczym detektyw As oranżadę w „Hydrozagadce”.

W takim ujęciu istotne jest, aby kierownik testów nie tylko pełnił swoją explicite opisaną rolę, lecz również niczym niewolnik powtarzający do swojego wodza „Hominem te memento” powtarzał kierownikowi testów „Testy to też czas i ludzie”.

Reasumując mam wrażenie, że coraz częściej kierownicy testów zmuszani są do walki o uznanie, iż testy są integralnym etapem projektu.

Letarg

Ponieważ czuję się zobowiązany wobec cierpliwych i wytrwałych czytelników jak również tych zaglądających tutaj przypadkowo, muszę jasno i jednoznacznie stwierdzić, że obowiązki rodzinne i zawodowe uniemożliwiają mi regularne prowadzenie tego blogu, czego dowodem jest ostatnie kilka miesięcy. Nie oznacza to jednak, że nie będę tutaj pisywał. Od czasu do czasu, zapewne coś napiszę...

Serdecznie dziękuję tym wszystkim, którzy mieli siłę i cierpliwość czytać teksty umieszczane tutaj jak również je komentować. Wszystkim życzę powodzenia i ciekawych projektów.